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网易科技讯5月20日消息，19日晚间，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东给所有员工发了一封内部全员信。他表示，对于企业来说，在一路狂奔17年后，也到了时候需要深入地思考和定义“我们是谁”。
刘强东回忆了京东17年成长历史的诸多瞬间，他将京东的2014—2018定义为“青春期的烦恼”。并反思，业务上，一度欲望代替了逻辑。管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。
他表示，这段过程也正是自我认知、去芜存菁的契机。“集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC）。并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。面向新的环境，提出了Bigboss管理体系。”
刘强东表示，今天，无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开……
进入2019年后，刘强东把京东定义为一个逐梦者、坚守者、众行者。他讲道，“未来10年，技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”
刘强东表示京东集团将完成使命升级，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”的使命，承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值，也将京东对社会的责任定义得更加清晰。这也意味着京东的发展进入到一个全新的发展阶段。（一橙）
以下为内部信全文：
京东是谁？
兄弟们，2020年的开端不同于往常。由于疫情的原因，我们线下的管理大会不得不取消。一年以来，京东发生了很多变化，背后也沉淀了很多思考。在今天“519老员工日”这个特殊的日子，我还是希望以内部信的方式和大家进行一次沟通：关于京东是谁，京东从何而来，京东去向哪里，以及我们的使命和价值。
今年的新冠疫情牵动着所有人的心，需要全世界人民紧紧团结在一起相互支持，对抗疫情。京东也在其中贡献了一份力量，除了在第一时间捐赠物资外，始终坚持保障民生，担负起社会物资保障的重要使命，为消费者的日常生活保驾护航。
这一幕让我想起了2003年，那一年北京非典肆虐。还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难，万般无奈下，2004年京东转型进入了电商领域，多媒体网正式开通。
从2004年算起到今天，京东即将进入17岁了。京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司，成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民；从一个只有几十个人的小微型企业，变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强；从一个行业里不起眼的后进入者，成长为能够影响供应商和品牌商，在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。近17年里，京东的成长显而易见。
但是成长不应该仅仅体现在规模、体量上，更是在认知上。对一个人来说，17岁是人生观、世界观、价值观初步形成的年纪。对于企业来说，在一路狂奔17年后，也到了时候需要深入地思考和定义“我们是谁”。
“我们是谁”很重要，只有知道了“我们是谁”，公司才会找到存在的价值锚点，兄弟们才会有源源不断的奋斗动力。只有知道了“我们是谁”，京东才算是完成了成人礼，也才有可能实现从“大”到“伟大”的蜕变。
少年的初心（2014年前）
“山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。”
《沁园春 · 雪》
要回答京东是谁，一定需要回到创业时期寻找初心。
初创时的京东谈不上有多大的梦想。京东从中关村的一个柜台走到线上平台，更多是迫于形势的无奈之举。但是，从第一天起，京东就是“敢想”、“敢做”的。
“敢想”是敢于挑战常规，做非常之事。记得在中关村站柜台时，当时几乎所有的商家做生意都是一个模式——一台两万五的笔记本想办法用三万五卖出去，甚至还有中关村十大“招术”教商家如何欺骗顾客。但是京东坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销；二是做好服务。这样，逐渐积累起了口碑和回头客。这两件事情在今天看来再普通不过，但在那个年代，京东的做法就和整个市场格格不入，因为我相信当时那样混乱的市场氛围一定会有所改变。2007年，在获得首轮融资后，我们决定投资自建物流。物流的投入是巨大的，当时几乎所有的媒体、同行都不看好互联网公司做物流，质疑声不断。但是京东没有犹豫，在所有人的反对中坚持“烧钱”，“烧”出了用户体验，“烧”出了核心竞争力。今天，京东的口碑和优势，无论是正品行货还是物流与服务体验，都和当初的“敢于打破常规”密不可分。
“敢做”是拼搏精神，做最苦、最脏、最累的事情。京东从第一天起就不是高利润的生意。物流是最苦最累的活儿，零售行业的利润也是比纸还薄。要把这样的事情做好，必须依靠拼搏精神，高度自律地把各个环节的成本、效率、体验做到极致。在创业初期，为了省钱，我舍不得租房子，每天晚上就在办公室铺上铺盖睡觉。为了保障24小时服务的承诺，就在耳边放上一个老式的闹钟，每隔两小时叫醒一次，看看有没有什么问题。这样的状态一直持续了四年。2007年我和全体员工搬完库房，凌晨5点回到办公室，前台同事把钥匙丢在库房，我和大家直接睡在了银丰大厦门前的马路边。正是和兄弟们一起有这样的拼搏精神，我们才能在当时上千家电商公司的竞争中活下来，并且逐渐壮大。
到今天还有很多人说京东有点“土”、太“实在”了，我认为这些都是对我们的赞美。它代表了我们从基因里就带着的东西：理想主义、坚持、无所畏惧。正是有了这些，才有了一个独一无二的京东。我想京东是幸运的，尽管有曲折波澜，我们的理想主义、坚持、无所畏惧得到了市场的认可，业务以高速的增长一路狂奔，得以在资本市场上市。
青春期的烦恼（2014-2018年）
“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄。”
《钱塘湖春行》
2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。这标志着京东正式走过创业期，迈入了一个新的发展阶段：规模更大、业务更丰富，同时内外部关系也更加复杂。
外界有这样一个评价：“京东鼎盛的时期是14-15年刚刚上市时，是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现：京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”这个评价非常犀利，却不失中肯。对于年轻的京东来说，上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”，要回答那个迷失了的“自己”是谁，就必须直面这段迷茫期的问题。无法逃避，也无需逃避。
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业务上，一度欲望代替了逻辑。我们被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如我们在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。我们投资了很多项目，最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。我们也没有做好准备去开放，很大程度上仍旧是一体化的思维，习惯于自己做、强控制。很多投后的融合并不成功。同时，对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注，缺乏耐心，最后浅尝辄止。业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦让我们失去了战略的一贯性。
管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了我们的竞争基础。
2018年京东来到了“至暗时刻”，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。我们没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境。集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC）。并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。面向新的环境，提出了Bigboss管理体系。今天，无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才，提出了新时期京东用人标准，淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位，新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人，并且逐步达成有质量增长的共识。
挫折并不可怕，重要的是从中可以获得什么。如果说京东的初创期像是一个初生牛犊不怕虎的少年，那么在经历了青春期的阵痛后，他的人生观、世界观、价值观得以在动摇中得到重构。我非常庆幸和兄弟们一起经历了这段成长的烦恼，这帮助我们认清了我们是什么、不是什么，变得更加成熟。
谁在青春期没有叛逆的时候，浪子回头金不换，我们无怨无悔！
成年的京东是谁？（2019年以后）
“大足以容众；德足以怀远。”
《淮南子》
所以，京东是谁？
人们可能会说，京东是中国最大的B2C电商平台，是纳斯达克上市公司，是世界500强，是要转型技术的民营企业……但这些都会随着时间、环境的变化而改变，无法定义内在的京东。回顾从创业到经历挫折、走出至暗时刻的这段历史，让我更清晰什么是京东不变的东西，什么是京东与众不同的东西。这些即使在未来面临更大危机时也不会改变的、刻在骨子里的DNA，定义了京东是谁。
京东是逐梦者
从中关村开始，京东就是一个逐梦者。
回想中关村时的梦其实很小，对于事业是什么样的，几乎一无所知。但梦想会随着见识、知识、眼界的拓展，一点点开阔。刚开始时，京东的梦想是抵御中关村的商业乱象，用走正道、树诚信的方式获得成功。后来梦想的是减少搬货次数，给消费者提供最好的电商服务体验。正是这些最朴实的、放在当时环境下会被嘲笑的梦想，带领京东一步步走到今天。
今天京东的梦想是什么？
三年多前我在集团的年会上喊出“技术、技术、技术”的时候，很多人都在嘲笑我们：怎么京东一个干苦活累活的公司想摇身一变去做高大上的技术了？直到今天，很多人依然怀疑京东做技术能不能行。但是京东的梦想哪一次不是在嘲笑和怀疑中实现的？2019年京东体系所属上市及非上市企业合计研发投入179亿元人民币，成为对技术投入最多的中国企业之一。过去六年里，京东的研发投入更是远超收入增速。这是因为我们太清楚技术对于前端客户体验、对后端供应链效率、以及对一线员工福祉的提升，能起到多么大的作用了。我们的无人机、智慧供应链、云计算与AI业务等，都是为着这些目标而研发的。而从我们业务场景中沉淀下来的技术能力只有应用到更大的范围——降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量，才会发挥最大的价值。未来10年，技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。
我们还有一个梦想，是成为一家国际化的公司。京东的愿景是：成为全球最值得信赖的企业。其实一直以来，我们在不断布局国际业务：2015年进入印尼市场、2017年开拓泰国市场、同时，积极发展全球购、全球售、国际物流、国际支付等业务。在人才、制度、流程的建设上因地制宜，逐渐搭建国际化的管理体系。去年，我们明确了在集团层面，要把国际业务作为未来3-5年的战略重点，步子迈得更大、更坚决些。如果说，互联网的上半场是“全球到中国（copy
to China）”的话，下半场则有了更多“从中国到全球（from China to the world）”的机会。我们有信心把自身在零售基础设施上的积累，从物流，到供应链、技术等能力带到全世界。我们在海外市场做铺路架桥的事情，路修好了，桥盖好了，去帮助中国品牌在海外成功，使客户、商家、合作伙伴都受益，在海外再造一个京东。
随着京东的成长，在每个阶段都有不同的梦想。要实现技术和国际化的梦想，需要比过去付出数十倍的艰辛。但无论什么时候，京东都是那个有梦、敢于追梦的人。比起为梦想头破血流，更可怕的是不敢去想。
京东是坚守者
如果说京东一直都是“逐梦者”的话，那么“坚守”是我们曾经一度失去、又找回来的珍宝。青春期的迷失和成长之痛又重新教会了京东坚守。
首先是对商业价值的坚守。早期京东投资建物流，很多人觉得是疯狂。但其实那时是坚信商业价值。在京东以前，平均要搬5-7次货，才能到达消费者的手中。每搬一次并没有为社会创造价值。所以京东通过建设仓配体系，减少搬货次数，极大地提升了速度和体验。我们坚信一个不能够创造价值的商业活动是不对的，这是京东的商业理念。但是在之前的一段时间，我们在对标中失去了自己，也失去了对这一理念的坚守。在经过一年多的反思和讨论后，有一点更加清晰了：京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值——要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验。一个不能解决行业痛点的产品或服务是没有商业价值的，是风口过后最先掉下来的那头猪。